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可口可樂：瞄準(zhǔn)新市場
作者：佚名 日期：2002-1-28 字體：[大] [中] [小]
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許暉
在飽和的市場上拓展銷路的秘訣是：尋找新的細(xì)分市場
一、背景材料
1992年7月，可口可樂公司宣布：該公司在全美國范圍內(nèi)的小型辦公場所已安裝了35000個“休息伴”(注：“休息伴”即為我國城市隨處可見的可口可樂小型售飲料機(jī))，這種“休息伴”的安裝標(biāo)志著可口可樂公司實現(xiàn)了多年的夢想：辦公室的工作人員足不出戶就可以享用可口可樂飲料。
夢想的實現(xiàn)是由于可口可樂公司成功地開發(fā)了這種新型可樂分售機(jī)，該機(jī)的開發(fā)經(jīng)歷了20多年的研制，并在30多個國家進(jìn)行推廣試用，耗資巨大，被產(chǎn)業(yè)觀察家稱為軟飲料史上史無前例的一項開發(fā)。
這種新型的“休息伴”除了對可口可樂公司年80億銷售額的潛在影響外，它顯然還會給整個產(chǎn)業(yè)界帶來某些變化。1986年，每位美國市民軟飲料的年消費量約為45加侖，已經(jīng)超過了他們的飲水量。然而，在過去的10年里，主要的飲料市場可供進(jìn)一步開發(fā)的細(xì)分市場已所剩無幾，新型的替代產(chǎn)品發(fā)展迅速，市場上充滿了新的商標(biāo)和商標(biāo)系列。零售商常常利用找給公司的零頭更換貨架上的商品。結(jié)果，軟飲料商們發(fā)現(xiàn)他們主要產(chǎn)品的市場份額在日益縮減，而其銷售成本卻在急劇上升。
可口可樂的“休息伴”標(biāo)志著市場細(xì)分的新趨勢和大規(guī)模的未開墾的辦公市場爭奪戰(zhàn)的開始。由于咖啡飲用量的減少和人們逐漸喜歡上碳酸軟飲料，辦公市場對飲料公司來說變得越來越重要了。工作場地將是可樂銷售的未開墾的巨大市場。
然而，可口可樂公司并未完全占領(lǐng)辦公市場。百事可樂公司提前向公眾推出了一種24聽裝的小型售貨機(jī)。據(jù)百事公司說這種小機(jī)器使公司的零售額增加了10％。雖然可口可樂公司不是針對聽裝飲料來設(shè)計“休息伴”的，但“休息伴”卻顯示出特別的優(yōu)勢。市場細(xì)分專家認(rèn)為，每杯平均8美分的機(jī)售飲料要比聽裝飲料便宜得多，每個聽罐成本是10美分，搬動數(shù)十箱聽裝或瓶裝飲料需要較大的器械并占用更多的存放空間。調(diào)查結(jié)果也表明主婦們更喜歡購買“休息伴”機(jī)售的6．5盎司飲料，而不是百事的標(biāo)準(zhǔn)12盎司罐裝飲料。
早在70年代初，可口可樂公司就開始嘗試在辦公室設(shè)置機(jī)售系統(tǒng)，但終因系統(tǒng)占用場地太多和需要巨大的二氧化碳容器來產(chǎn)生碳酸而告吹。其他公司進(jìn)入辦公市場的嘗試也屢屢受挫，因為他們要求工作人員自己來調(diào)和糖漿與水。在面臨著市場份額日益縮減的緊迫形勢下，可口可樂公司加快了開發(fā)的步伐，并確立了一個原則：“休息伴”應(yīng)是使用方便、占地不大、可放于任何地方的機(jī)售噴射系統(tǒng)裝置。為完成這項計劃可口可樂公司特邀德國波契一西門子公司加盟制造這種機(jī)售噴射系統(tǒng)裝置，同時為“休息伴”申請了專利。研制出的“休息伴”同微波爐大小相似，裝滿時重量為78磅。機(jī)器上裝有三個糖漿瓶，每瓶大約可提供30份的6盎司飲料，只有可口可樂的糖漿罐與“休息伴”是匹配的，同時還配有一個可調(diào)制250份飲料的二氧化碳貯氣瓶。人們只需在三個按鈕中任選一種自己喜愛的飲料，水流就從冷卻區(qū)流入混合管，同時二氧化碳的注入就形成了碳酸飲料。另外，機(jī)器上還裝有投幣器，在買可樂時，可以投入5、l0、25美分的硬幣。由于機(jī)器輸出的飲料只有華氏32，因此也無需另加冰塊。
市場測試使可口可樂公司對“休息伴”售出飲料的質(zhì)量穩(wěn)定性充滿信心。可口可樂公司說顧客認(rèn)為這個系統(tǒng)和售咖啡機(jī)一樣好用。
在市場試銷的最初階段，可口可樂公司建立了一個由500家分銷商組成的分銷網(wǎng)絡(luò)。然而，公司不久便意識到，如此龐大的分銷隊伍要想控制它是相當(dāng)困難的，這勢必對營銷策略的有效實施產(chǎn)生不利影響。因此，公司決定執(zhí)行重點分銷商計劃，即以50家經(jīng)營“休息伴”較為出色的分銷商為重點，以向辦公室提供咖啡服務(wù)的分銷商為主力軍(其中30到35家是辦公室咖啡供應(yīng)商，5家是瓶裝飲料分銷商，另外一些是瓶裝水銷售公司和特殊分銷商)。這支主力軍的業(yè)務(wù)相當(dāng)熟練。對向辦公室提供服務(wù)的業(yè)務(wù)了如指掌。并已形成了一個完整的辦公室銷售體系。至此，這一計劃的實施為可口可樂公司未來的分銷渠道設(shè)計鋪平了道路。
“休息伴”三年的市場試銷，使可口可樂公司在分銷渠道設(shè)計、市場細(xì)分等方面積累了大量的經(jīng)驗。在試銷過程中，可口可樂公司為尋找“休息伴”的最終目標(biāo)市場，不斷改進(jìn)其細(xì)分策略。最初的一項調(diào)查表明，將“休息伴”置于20人或20人以上的辦公場所可以獲得相當(dāng)?shù)睦麧櫋Ｒ虼斯居?0—45人的辦公室作為目標(biāo)市場。然而這就意味著可口可樂公司將喪失掉下百多萬個不足20人的辦公室這一巨大市場，顯然這一目標(biāo)市場不合情理。公司通過進(jìn)一步調(diào)研、分析，發(fā)現(xiàn)小型辦公室的數(shù)量大有增長之勢，并證明對于那些經(jīng)常有人員流動的辦公室，“休息伴”只需5人次使用就可贏利。加上分銷商還可將機(jī)器安裝在大型辦公室里，使得雇員們隨時可以得到可口可樂的飲料。
鑒于對“休息伴”潛力的大致分析，可口可樂公司面臨著一場真正的挑戰(zhàn)�？煽诳蓸饭炯捌浞咒N商不可能一下于發(fā)展和占領(lǐng)上百萬個合適的場所，它能找出比劃定人數(shù)更好的方法來分割市場嗎?是否另有一些行業(yè)對“休息伴”會更具代表性?是否不同行業(yè)的人具有不同的購買決定過程?
可口可樂公司深信，在辦公室這一細(xì)分市場的爭奪戰(zhàn)中，它比老對手百事公司超前了18個月。為了保持這一優(yōu)勢，它必須迅速行動占領(lǐng)這上百萬個目標(biāo)市場�？煽诳蓸饭旧踔翂粝�，在辦公市場取得勝利之時，還將開辟出另一條戰(zhàn)線——讓“休息伴”走進(jìn)干家萬戶。
二、問題提出
1．從對案例的分析看，“休息伴”現(xiàn)在處于新產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略的哪一個階段?
2．軟飲料處在其產(chǎn)品生命周期的第幾階段?“休息伴”是如何與可樂飲料的生命周期相適應(yīng)的?
3．在它的市場發(fā)展戰(zhàn)略中，可口可樂公司是基于什么特征細(xì)分小型辦公室市場的？如何分辨不同的細(xì)分市場。
4．可口可樂公司應(yīng)該瞄準(zhǔn)哪些特殊的細(xì)分市場?它應(yīng)該如何分送“休息伴”以滿足目標(biāo)市場顧客的需要呢?
三、問題評析
1．從市場營銷理論來說新產(chǎn)品發(fā)展從構(gòu)思到商品化大致經(jīng)歷八個階段。案例表明可口可樂公司花了20年時間推出這一產(chǎn)品，一個讓觀察家認(rèn)為是軟飲料史上代價最高的推廣產(chǎn)品。顯然，公司的推廣計劃進(jìn)展順利，公司不僅了解了顧客需要什么，產(chǎn)品是否達(dá)到或偏離工作目標(biāo)，而且對“休息伴”的測試長達(dá)3年。因此“休息伴”已處于新產(chǎn)品發(fā)展過程的最后階段——商品化或正式上市階段。
2．案例中提到雖然軟飲料的總消費量有所增加，但一些主要生產(chǎn)商的市場份額日益縮減，同時可開發(fā)的細(xì)分市場已所剩無幾，因此說軟飲料已處于產(chǎn)品生命周期的成熟階段。
為了尋找新的分銷渠道，可口可樂公司試圖策略性地調(diào)整營銷組合，使公司在產(chǎn)品成熟期內(nèi)仍能成長。值得注意的是“休息伴”提供的實際產(chǎn)品，不管是可樂或是其他軟飲料，并不是新的。只是分銷設(shè)備和市場定位發(fā)生了變化。(即現(xiàn)有產(chǎn)品以新的細(xì)分市場為目標(biāo)市場。)
3．市場細(xì)分化和目標(biāo)營銷，是第二次世界大戰(zhàn)后市場營銷理論和戰(zhàn)略的新發(fā)展。市場上的顧客是復(fù)雜多樣的，可從許多不同角度加以劃分，每個顧客群都是根據(jù)地理、人口、心理和行為等方面的不同特征形成的。按照不同的需求特征把顧客分成若干部分，即把市場分成若干部分就稱之為市場細(xì)分化。一般說來，一個企業(yè)不可能為所有的細(xì)分市場都提供最佳的服務(wù)，而只能根據(jù)自己的目標(biāo)和資源，集中力量為一個或幾個細(xì)分市場服務(wù)。
可口可樂公司是以辦公室的人數(shù)為基礎(chǔ)進(jìn)行市場細(xì)分的。45人以上工作的辦公室內(nèi)傳統(tǒng)的售飲料機(jī)可以滿足供應(yīng)�？煽诳蓸饭咀畛趺闇�(zhǔn)20—45人工作的辦公市場，但由于確信“休息伴”在僅有5人的辦公室里也能贏利，最后公司確立5—45人的辦公場地為其目標(biāo)市場。同樣，從可口可樂公司角度看，那些需要走很長一段路才能到達(dá)售飲料機(jī)的大型辦公室，其市場潛力與小辦公室是等同的。
“休息伴”的出臺，還為可口可樂公司提供了許多可開發(fā)的細(xì)分市場。首先，案例中提到，婦女更愿意購買“休息伴”發(fā)售的6盎司的可樂，而非12盎司標(biāo)準(zhǔn)瓶裝可樂，這樣公司就可以瞄準(zhǔn)那些女性較為集中的辦公場所。經(jīng)過分析就能判定哪些行業(yè)主要是雇傭女性職員的。
另一種細(xì)分市場的標(biāo)準(zhǔn)是行業(yè)類型。憑借與分銷商的接觸，可口可樂公司了解到哪些行業(yè)或職業(yè)將消費更多的室內(nèi)咖啡或飲料。律師事務(wù)所、醫(yī)院診所或?qū)W校圖書館等也許是頗有吸引力的候選者。營銷組合策略可以為這一市場提供服務(wù)——例如，利用促銷手段在辦公室或交易場所大做廣告宣傳。另外，有大量的人員流動的場所，一些新型的服務(wù)行業(yè)如快速修車公司和美容廳等，“休息伴”也是很具有吸引力的，它可以同時為顧客和雇員提供服務(wù)，因此，這些行業(yè)作為可口可樂公司的細(xì)分市場是可行的。
考慮到“休息伴”提供的是華氏32的冷飲，因此公司還可以瞄準(zhǔn)氣候較為溫暖的地區(qū)或國家作為其目標(biāo)市場。
4．由于利用“休息伴”出售可樂方便、節(jié)省時間，同時可樂飲品能改善消費者的體力和精力狀態(tài)，因此可口可樂公司把“休息伴”看作是提高生產(chǎn)效率或為顧客提供便利服務(wù)的工具，故在對市場進(jìn)行細(xì)分的過程中，瞄準(zhǔn)了視時間為珍寶的力、公場所。同時，公司早已安排好適宜于定位戰(zhàn)略的分銷渠道：“休息伴”以“完全放松系統(tǒng)”發(fā)展分銷商，他們可在發(fā)售咖啡的同時捎帶售出軟飲料。雖然分銷商在安裝機(jī)器時要耗費一些成本，但出售“休息伴”所需的變動成本并不大，因為分銷商早已靠咖啡鋪平了道路。
可口可樂公司在國際市場上大約安置了10萬個“休息伴”，在除美國之外飲用可樂的其它許多國家“休息伴”也受到歡迎。德國餐館尤其喜歡“休息伴”。結(jié)果，可口可樂公司在美國12個城市的一些餐館設(shè)置“休息伴”，這一切都顯示出戰(zhàn)略開始奏效。
該案例在新產(chǎn)品開發(fā)、市場細(xì)分、分銷渠道設(shè)計等方面提供了較好的示范�？煽诳蓸饭就茝V“休息伴”的經(jīng)驗揭示，即使是策劃極好的市場戰(zhàn)略，公司也必須對其進(jìn)行持續(xù)的調(diào)整和控制。在實施過程中也必須注意這一點。